這是一套《流程革命2.0》讀書筆記PPT，共53頁；
PPT模板封面，使用了紅色圓點(diǎn)背景圖片。右側(cè)填寫《流程革命》讓戰(zhàn)略落地的流程管理讀書筆記PPT標(biāo)題。界面風(fēng)格簡(jiǎn)潔實(shí)用。
PowerPoint模板內(nèi)容頁，由51張紅色動(dòng)態(tài)幻燈片圖表，搭配PPT文字排版組成。
《流程革命2.0》讀書筆記PPT目錄及內(nèi)容簡(jiǎn)介：
一、流程理念
6個(gè)要素，以終為始
兩個(gè)關(guān)鍵要素：客戶和價(jià)值
流程的客戶是誰？
流程給客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么？
客戶：使用會(huì)議室的人員
價(jià)值：為集體討論和決策提供便利
流程設(shè)計(jì)：簡(jiǎn)化使用手續(xù)，盡可能便捷
客戶：公司
價(jià)值：保障公司資產(chǎn)安全
流程設(shè)計(jì)：使用及管理要求較多，確保資產(chǎn)安全
有明確的輸出
存在于任何事物或行為中
流程追求整體的優(yōu)化，非局部?jī)?yōu)化
流程分層分級(jí)，組成流程的的活動(dòng)本身也是個(gè)流程
流程的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)可以串聯(lián)、并聯(lián)、反饋
按照時(shí)序從一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)活動(dòng)，不是靜態(tài)的
用現(xiàn)場(chǎng)流程暴露問題
不抽象不美化
一定是實(shí)際操作
顆粒度需要足夠細(xì)
使用跨職能的流程圖
可以依據(jù)情況增加流程要點(diǎn)、階段、責(zé)任人、時(shí)間、ISO9000等內(nèi)控體系要求
不要流水賬
多一些維度和屬性
跳出流程來識(shí)流程
分析流程在整體流程中的位置，與其他流程的接口關(guān)系
避免業(yè)務(wù)活動(dòng)切分不清
避免業(yè)務(wù)顆粒度描述不一致
避免流程之間關(guān)系不清，沒有清楚的把握上家和下家
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二、流程浮現(xiàn)
什么是“端到端的流程”
端到端的流程的分類與表述
從端到端的流程到企業(yè)整體流程框架
企業(yè)流程的分類分級(jí)
盤點(diǎn)企業(yè)流程的注意事項(xiàng)
供應(yīng)商提供的東西
向流程提供關(guān)鍵信息、材料或其他資源的人或群體
使輸入物發(fā)生改變的一組步驟，理論上，這個(gè)過程將增加輸入物的價(jià)值
流程的最終產(chǎn)品
接受輸出物的人、群體或流程
能在一張簡(jiǎn)單的圖中展示出一組跨越只能部門界限的活動(dòng)
不論一個(gè)組織的規(guī)模有多大，都可以用一個(gè)五列的描述框架來勾勒其端到端的流程
有助于保持全景視角，還可以向全景中鞥家需要的構(gòu)成成分
流程的分類分級(jí)首先要從管理要求的角度出發(fā)對(duì)業(yè)務(wù)分類，先區(qū)分管理的差異化，再追求標(biāo)準(zhǔn)和精細(xì)化
不同管理對(duì)象流程的目標(biāo)和流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)差異較大，可分為不同的流程
如果一個(gè)二級(jí)流程描述較為復(fù)雜，可將其中一部分獨(dú)立為其子流程
多個(gè)流程都會(huì)用到的公共流程分解出來作為單獨(dú)的流程
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三、考核流程的方法
流程好壞的判斷標(biāo)準(zhǔn)
好流程的九個(gè)特征
流程的績(jī)效指標(biāo)的建立
建立面向流程的考核體系
面向流程的績(jī)效考核與三大績(jī)效考核模式的異同
將面向流程作為一個(gè)應(yīng)用原則，滲透到三大既有考核體系中，形成面向流程的KPI、BSC、EVA
三大既有考核模式將指標(biāo)放在具體的崗位和個(gè)人上，面向流程的績(jī)效考核提倡把指標(biāo)放在協(xié)同團(tuán)隊(duì)中
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四、指導(dǎo)具體流程的業(yè)務(wù)原則
流程的業(yè)務(wù)原則
面向戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，流程原則的提煉與應(yīng)用
研發(fā)流程的業(yè)務(wù)原則
流程管理的思想原則
流程的業(yè)務(wù)原則是指導(dǎo)流程流轉(zhuǎn)的經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)歷史經(jīng)驗(yàn)的沉淀
各級(jí)經(jīng)理人需學(xué)會(huì)面向原則的管理，主動(dòng)提煉原則并告知下屬
切忌口號(hào)化，空洞無物，把業(yè)務(wù)原則變成公司戰(zhàn)略規(guī)劃與具體流程日常工作之間銜接的橋梁
提煉日�；烟釤挼降脑瓌t落實(shí)到各種管控措施中，以保障該原則得到執(zhí)行
從不知道到知道
從知道到做到
形成一種發(fā)現(xiàn)并解決問題的長(zhǎng)效機(jī)制
從企業(yè)知道并做到，到客戶知道
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五、流程細(xì)化和優(yōu)化
以業(yè)務(wù)改進(jìn)為目標(biāo)的流程優(yōu)化方法
如何篩選關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程
端到端流程系統(tǒng)優(yōu)化的實(shí)例
如何進(jìn)行審批流程的優(yōu)化
如何優(yōu)化流程中的無效活動(dòng)
從提升單個(gè)流程效率到提升企業(yè)整體流程效率
過量產(chǎn)出
活動(dòng)間的等待
不必要的運(yùn)輸
反復(fù)的加工
多余的庫(kù)存
缺陷、失誤
重復(fù)的活動(dòng)
活動(dòng)的重組
反復(fù)的檢驗(yàn)
跨部門的協(xié)調(diào)
表格
程序
溝通
物流
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六、基于IT的崗位標(biāo)準(zhǔn)化工具箱
流程與崗位標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)系
崗位標(biāo)準(zhǔn)化工具箱的作用
精細(xì)化管理的基礎(chǔ)——表單模板
崗位標(biāo)準(zhǔn)化工作指南——checklist
崗位標(biāo)準(zhǔn)化工作要點(diǎn)提煉實(shí)例
流程管道。知識(shí)活水
流程不能夠說清楚所有內(nèi)容，流程的優(yōu)勢(shì)是能夠直觀清晰的描述跨部門之間的流轉(zhuǎn)
流程及流程文件說不清楚的事情，可以用企業(yè)微觀制度，即崗位標(biāo)準(zhǔn)化操作指南來說明
制度的來源：各級(jí)經(jīng)理人不斷的總結(jié)
出現(xiàn)一次及共享程度不高：QA中有記錄即可
出現(xiàn)頻率為5%，記錄到崗位標(biāo)準(zhǔn)化操作指南中
出現(xiàn)頻率為15%，在流程中需要分叉說明
出現(xiàn)頻率為30%，需要寫入企業(yè)年度策略中
具體不籠統(tǒng)
凝聚了過往優(yōu)秀人員的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
應(yīng)用簡(jiǎn)便，逐項(xiàng)檢查即可
任何崗位和場(chǎng)景都可以通過積累形成
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七、流程變革的推行
如何在企業(yè)中成功推進(jìn)流程管理
落實(shí)流程剛性的八項(xiàng)關(guān)鍵舉措
如何讓流程責(zé)任人切實(shí)履責(zé)
風(fēng)險(xiǎn)防范與調(diào)動(dòng)相關(guān)業(yè)務(wù)人員的積極性
面向行動(dòng)的流程培訓(xùn)
營(yíng)造有利于流程管理的企業(yè)文化
置之不理
不能完全或正確理解流程-培訓(xùn)
懷疑變革有效性-成功案例
批評(píng)新流程的工具或軟件應(yīng)用-敞開接納的態(tài)度，收集意見并改進(jìn)
推遲新流程實(shí)施時(shí)間
高層參觀標(biāo)桿
有問必答：?jiǎn)T工提問，流程管理人員解釋
我問你答：有獎(jiǎng)回答
征詢合理化建議
問題樹回顧交流
定期書面報(bào)告：項(xiàng)目階段性總結(jié)
小組成員自評(píng)
參觀日記
面向高層的重要分析會(huì)議
評(píng)估嘉獎(jiǎng)：樹立典型
組長(zhǎng)及成員委任狀：強(qiáng)調(diào)重要性
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八、流程的持續(xù)評(píng)估和改進(jìn)
提升流程管理水平的總體方法論
如何建立流程的長(zhǎng)效機(jī)制
基于流程KPI的績(jī)效測(cè)評(píng)和持續(xù)改進(jìn)
如何做好流程審計(jì)
如何進(jìn)行企業(yè)全面的流程成熟度評(píng)估
1.流程的規(guī)劃和計(jì)劃制定
2.組織、指導(dǎo)推動(dòng)流程的制定和推行
3.建立流程框架體系和流程清單，界定流程責(zé)任人
4.流程從制定到發(fā)布全過程的統(tǒng)一管理
5.組織實(shí)施流程監(jiān)控、審計(jì)及結(jié)果的改進(jìn)
設(shè)定測(cè)評(píng)周期和測(cè)評(píng)KPI，用數(shù)字說話
定期的優(yōu)化與及時(shí)的反芻相結(jié)合，及時(shí)改進(jìn)與跨部門溝通共識(shí)相結(jié)合
為保證流程回顧優(yōu)化會(huì)議按時(shí)召開，可與大型會(huì)議合并
問題要有價(jià)值，能引起共鳴
問題能與業(yè)務(wù)本質(zhì)結(jié)合
問題與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤
問題與管理改進(jìn)掛鉤：不僅提問題，需要提改進(jìn)方法
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